À titre de clarification, le modèle a surtout été dérivé d’expériences chez des clients de grandes tailles. Bien qu’il s’agisse d’un modèle obtenu par des observations, les commentaires (comme le tien) sont utiles afin de l’améliorer.

Je trouve que le modèle proposé est excellent et relève d’un véçu au lieu juste de la théorie. Je trouve aussi très intelligent d’appeler ce modèle : ”modèle de maturité agile” au lieu de processus de maturité vu que l’agilité est principalement contre les processus.

Ceci dit, j’aimerais ajouter que ce modèle est presque parfait pour les PME. Il sera aussi pratique s’il s’agit d’une entreprise avec une seule ligne d’affaire et que cette dernière est représentée par une seule Business unit et bien évidement reliée à un seul département de réalisation.

Malheureusement, ce n’est pas le cas pour la plus part des grandes entreprises. Je cite les banques, les télécoms, les médias, les assurances et bien d’autres. Généralement, on se retrouve avec une ligne d’affaire qui regroupe plusieurs business unit et chaque business unit peut faire affaire avec une unité du département TI.
Dans ce cas, le niveau 1 sera composé d’une équipe (Scrum master), d’un département (TI manager et nom la direction) et d’un business unit (product owner).

En bref, un niveau 2, sera une multiplication du niveau 1 dans d’autres unités d’affaires et d’autres équipes TI

Le Niveau trois consiste, selon moi, de généraliser le concept dans toute la ligne d’affaire et commencer à impliquer le bureau de projet

Le niveau 4 consiste donc à multiplier le concept dans d’autres lignes d’affaires et d’impliquer les directeurs concernés
Enfin, le dernier niveau consiste à généraliser l’agilité dans toute l’organisation et de créer un bureau de projet agile.

Voila, selon mon expérience, mon modèle et le votre pourront s’appliquer selon la taille et la complexité de l’organisation. Ceci reste toujours sujet à discuter.

Au plaisir,

Ali

Francois